変化するということ / 佐々木直巳(本社・人事労務)

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変化するということ。

これからはますます大事な事だと思っています。

振り返ると、これまで時代の変化、節目と言われる様々な外的要因を体験し、それにあわせて仕事も変化させられてきました。経済で言えば、日経平均3万8,915円からリーマンショックで6,994円までの大暴落。為替では超円高の75円から147円まで。預貯金利回りはなんと10%の時代から0.01%以下まで。

自身の勤め先で言えば、証券業界を揺るがした経営破綻を経験し、2度目の就職先では株式上場廃止も。これはもはや災害レベルでした。。。災害といえば、阪神淡路大震災にはじまり東日本大震災、その後の福島原発メルトダウン。そして今回のコロナウィルス。。。

働き方、その視点そのものが、こうした外的要因で、だいぶ様変わりしました。例えば災害を経て、BCP(ビジネスコンティニュープラン)といった言葉が出回ったり、経済界のショック事変であった粉飾決算からSOX法、内部統制、コンプライアンスといった言葉が用いられるようになり、仕事の管理手法はこれらによって大きく変えさせられました。

人事的な思い出話でいえば、たとえば社内研修のミーティングであれば、新人若手に自分たちのやり方を真似してもらったところで、そもそも顧客との付き合いも変わったし気合い根性で儲かる時代ではなくなったんですから、もうそういった方法論はやめておきましょうねとクギを刺されるようになりました。変わりなさいねと常に叱られているようなものでした。

こうして振り返ると自身の仕事における【変化】のきっかけは、つねに外的要因による、かなり受け身な変化でありました。

でも、少なくともそれぞれがきっかけになって、自身の仕事のスタイルはもとより、根本的なビジネスの基本、儲け方、仕事と向き合う際の姿勢の在り方、考え方を変えないと、激変下にある外の世界と直接対面しているチームメンバー、同僚部下みんなが疲れてアッという間に悪循環に陥ることになる・・・
ということをかなり学んでこさせられ、実際に悪循環も体験し、それでも再発時には被害拡大を避けてマネジメント出来ていたつもりですので、受け身の変化であっても、変われる柔軟性があれば、そこは「天は自ら助くる者を助く」です。

ワークライフバランスという概念も、こうした時代の変化がもたらしたものなのでしょう。しかし時代背景が変わってきたにも関わらず、相変わらずの長時間労働、過労死が頻発するのは、日本の働き方改革が、きっとまだ何かが変わっていないからなのではと思います。
これだけは、いまも再発が繰り返される、解決の糸口が見えない大きな課題で、外的要因を経験してもなお改善ができない社会問題です。

早く帰る日があっても、本当の意味でどうやったら皆さんの仕事の時間が短縮でき、働きながらも自律した時間の使い方ができるのか、正直、その解決手段はよく掴めないままでいます。
単純に超過労働の方々にアラートを出すだけでは解決の糸口は見つけられないです。それこそ個々の理解、会社の理解(改善への腹落ちと覚悟)、変わろうとする意識が社会全体で足りないような気がしています。

株式会社土屋(ここでは人事部目線で)という視点に置き換えて見るのであれば、先ほどの長時間労働。これは安全衛生法の観点でいえば、職場の安全配慮義務の遵守で過労死のリスクを軽減しておけば、取り急ぎ、会社に向けられる様々な訴訟リスクは減らせそうです。なので個人別の課題解決はまだまだとなりそうですが。

先日のミーティングで学んだCSR(社会的責任)の視点では、一億総活躍の観点で、女性の社会進出だけでなく、障害者雇用、外国人雇用も当たり前にしなければなりませんし、非正規労働者の消滅も課題です。経営の視点で広くいえば、ビジネスモデルの定着(理念の浸透)が目下の課題と思っています。

<主体的に自ら変化するということの大切さ。変化には個々の理解が必要>

働く側の視点でいえば、会社に帰属して働かされているといった視点ではなく、社会問題の解決に貢献している個人として、そこからの集団的視点で仕事を、チームを形成していく意識。
ここには当然、ミドルもシニアも分け隔てなくバリューが指針となって互いに切磋琢磨した働き方で、皆が共存できる会社づくりに向かわなければいけないのかなと思っています。

長々と寄り道した話になりましたが、結論を言うと、経営的視点で話せば、変化するということは、土屋人各人としてマスト(必須)なのだということです。

大事なのはわかっていますが、そうはいっても、その道はかなり険しく、課題は山積です。ミッションに腹落ちをしてかからないと、そう容易くは出来ない変化(挑戦)だと思っています。

ビジネスモデルも、組織モデルも、キャリア形成のモデルも。

過去の経験、感覚は全部ひっくり返した変革がないと、そして、それを受け入れないと、ミッションは達成できないかもしれません。
でもこれができれば(我々個々がその変化を受け入れさえすれば)目指すべきビジョンはしっかり、手に届く範囲に見えてきそうです。

具体的には、気合・根性に依存していたトップラインの考え方を廃止(これは大山代表のご発言で明確です)。そして持続性という社会的責任を貫く、強い想い(ミッションへの想い)をもった組織がミッションを掲げ、その使命感を持って働きかける<営業活動>を定着させる。
そうする先には、自ずとサービス提供先が増え、文化形成と共に持続可能な利益率を叩き出せる、私たちのビジネスモデルが完成するのでしょう。

ますます先が見えない不安な時代ですが、こうした「変化」をすることで多様な声が聞こえる交響圏の社会の時代がくれば、ビジネスモデルがさらにマッチして、それはよっぽど、いまよりさらに楽しく、それぞれが自分にあった居場所を見つけやすい受容性の高いものになるのではないかと思います。

今の流れ、少しずつ変化しはじめた我々、総じて順調な感じです。変化した先に希望が見えてきています。

「変わらなければならない」と気持ちを新たに、新年度4月からスタートしたいと思います。

 

佐々木 直巳(ささき なおみ)
本社・人事労務

 

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