「土屋グループの5年後のビジョン」
私たちが今後、どのような道を歩んでいくのか。これはソーシャルとビジネスの二つの面を含んでいます。まず土屋グループでは基本方針として、PPMVV（フィロソフィー・パーパス・ミッション・ビジョン・バリュー）を設定しています。すなわち経営理念であり、これをしっかりと実現し、持続的に形にすることが、言うまでもなく揺るぎない方針です。
ポイントとしては以下の３つとなります。
- 安定的経営とさらなるガバナンス強化
- 永続的成長
- ３アッププロジェクトの継続
この3点を中心に考え、しっかりと取り組むことがPPMVVの実現につながりますし、その実現がすなわち、この３つを戦略的に展開することだと考えます。
（１）安定的経営とさらなるガバナンス強化
①安定的経営のために
POINT・徹底的なKPIマネジメント
・売上高原価率75％以下と売上高販管費率15％以下の徹底
従業員のみなさんには、3年間お付き合いいただき感謝するとともに、拙い経営を繰り広げてしまい、慚愧の念に堪えません。ケア現場には同行研修期間がありますが、この3年間は私たち経営陣にとっても同行研修期間に類するような時間だったように感じます。しかし今、ようやく一人立ち段階に到達したという確信があります。
私も昨年、医療的ケア児の現場支援に入りましたが、今私が経営に対して抱いている感覚は、同行研修20回目くらいに、「もう大丈夫。もう一人立ちできる」と思った感覚にとてもよく似ています。ですので、徹底的なKPIマネジメントをしっかり守っていけば、安定的経営をこれから恐らくやっていけると考えます。
KPI（Key Performance Indicator）は重要業績評価指標と訳され、マネジメントを展開する上での大切な基準となっています。各部門で色々な基準がありますが、トップラインの基準は、売上高原価率と売上高販管費率の２つです。
売上高原価率（全体の売上に対する事業部の人件費比率）を75％以下に必ず抑えながら、売上高販管費率（全体の売上に対する本社管理部の人件費、宣伝費、採用費、福利厚生費等のコスト）を15％以下に死守し、ここが上振れしそうな場合にコントロールすることで確実に安定的な経営ができることがようやく見えてきました。
この２つは事業や内容によって異なり、一般的な基準がないために抽出がなかなか困難でしたが、我々の安定的経営の要がはっきりとした今、ここにしっかりと取り組むことで、皆さんに経済的に安心していただける環境を作っていけると考えます。
②さらなるガバナンス強化
POINT・三様監査（監査役会・内部監査・外部監査）の徹底
・本社管理部の体制強化
・定時異動の本格的導入
昨今、某大手中古車販売企業が相次ぐ不祥事で危機的な状況に直面していますが、大企業ですらタガが少し緩むと崩れ落ちてしまいます。我々も脇を締めていかねばなりませんが、それにはガバナンス、いわゆる企業統治の強化が非常に大切です。そのために必要なことは次の３点だと考えます。
まずは三様監査の徹底です。すなわち、監査役会・内部監査、そして外部のチェック機能（行政機関を含む）である外部監査がそれぞれ定期的に点検し、かつ各部門が役割を果たせているかの相互チェック（善管注意義務）を行う。これを徹底することで、法令順守に関しては問題ないと思います。
ただ、あくまで監査部門はチェック機能であり、遂行は本社管理部門です。現在、全体の売上に対する販管費の中で、本社人件費が非常に薄く、過剰な労働をしないと会社の管理ができない状況にあります。今後、もう少し収益体質が改善すれば管理部門の体制を強化し、漏れやリスクのない環境を作っていきます。
最後が、定時異動の本格導入です。これは一定規模以上の企業では多くなされているものですが、やはり一人が特定の部門に長く居座り続けることで、その部門がブラックボックス化してしまいます。これが大きな不正が起きるバックグラウンドの最大要因の一つとなっています。
もちろん現場マネージャーはナイーブな領域を見ていることから頻繁な交代は望ましくないと思いますし、それに対する苦情もSNSを通じてクライアントから私に届いてもいますが、そうはいっても定期的に異動していくことで、組織全体の透明化を図りたいと思います。
この３つにしっかり取り組むことで、突然崩壊することのない組織を作れると考えます。
（２）永続的成長
①成長戦略
POINT5年後（2028年10月期）におけるグループ年商を200億へ
５年後（2028年10月期）の土屋グループの年商を200億円に設定します。現在、グループ合計は70億くらいですので、この3倍ほどの規模を追求したい。売上＝私たちが社会的ニーズに応えられていることの証であり、エビデンスです。そのため、理念を追求した結果をこの数字で確認したいと思います。
②事業ポートフォリオの再編成（≒多柱化）
POINT・ホームケア土屋 100億
・定期巡回サービス土屋 50億
・土屋ケアカレッジ 20億
・デイホーム土屋 10億
・ナーシングプラス土屋 10億
・そのほか（人材など） 10億
合計 200億
事業ポートフォリオの再編成として、グループ年商200億円の内訳を示します。
・ホームケア土屋は、現在年商50億くらいの部門ですが、これを5年間でその倍の100億にしていただければと思います。
・定期巡回サービス土屋は高齢者の地域生活を支えるための部門で、まだ一番小さいですが、最も期待値の大きい部門と考えます。この部門で50億を目指していただきたい。
・土屋ケアカレッジは現在、年商2億前後の事業部門ですが、業界第二の「未来ケアカレッジ」の規模に相当する20億を目指していただきたい。
・デイホーム土屋（通所介護）とナーシングプラス土屋（訪問看護）がそれぞれ10億、立ち上がり始めた人材部門等その他事業で10億を目指し、トータル200億と設定しています。
現在、ホームケア土屋（重度訪問介護部門）の当グループに占める割合は90％以上ですが、これを50％まで縮めたいと思っています。理由として、第一にはより多くの方々のニーズに応えるため、もう一つは多柱化の観点からです。
企業の耐震強度を高めるためには、大黒柱が一本、どんと立っているだけでは危ういものです。もし大黒柱がシロアリで虫食いになると建物全体が倒れてしまいます。潰れない企業を作るためにも、いくつもの柱が立っている状況を作ることが大事です。
来年（2024年）4月には3年に１回の報酬単価改定があり、重度訪問介護は毎回、上方修正ですが、介護保険部門はほとんど前回よりも下がっています。そうした中で何が起こるか分からない状況にあり、報酬単価ががつんと下げられると、上述の経営努力等がすべて空振りに終わってしまう可能性もあるので、常にそのリスク感覚を持ちながら経営を行わなくてはいけません。
私はこれまでに2回、10％削減を目で見てきました。一つは小規模通所介護のマイナス10％、もう一つは重度訪問介護制度ができた際に、それまでの支援費制度の単価から10％減りました。当時は多くの事業体がバタバタと倒産し、大量離職が始まった状況でした。ですから、そういうことが絶対に起きないとは限らないわけです。もしそれが起きても経営していける環境作り、すなわち多柱化経営を常に意識していかなければと思っています。
③ブランディング戦略
目標：業界認知度30％（非上場の最大手、「やさしい手」に相当）＊現在は10％
その実現のためにSEO対策、PR活動、オン／オフラインイベント等を展開
⇒顧客創造活動の効率化と採用単価の削減とM＆Aの円滑化
次に、ブランディング戦略です。目標は業界認知度30％で、非上場の最大手、「やさしい手」に相当する規模です。
ちなみに現在は10％ほどですが、業歴の浅い介護事業者の中ではトップラインに入っていると思います。
この業界認知度30％を実現するためにすべきことが、マーケティング部門のSEO対策、社長室でのPR活動、顧客創造部を中心とするオンライン／オフラインイベントの展開です。
認知度を高める必要性の理由として、まず顧客創造活動が効率化されます。現在、営業部門の方々が一生懸命、各地を回りながら顧客やニーズを汲み取ってくれていますが、相手側が当社を知ってくれていると、その動きがなくともサービス依頼が来るようになります。
そして、ここが一番大きいですが、採用単価の削減につながります。採用コスト、つまり採用のための投資は当社創立以来どんどん小さくなっていますが、全体のコスト中で人件費（80％近く）に次いで大きくなっています。この２番目に大きいコストを小さくすることが、報酬単価削減に備える準備になりうると思っています。
最後にM＆Aの円滑化があり、これらを見据えてブランディング戦略を展開していただきたいと思います。
④ホールディングス化のその後
POINTカンパニー制（バーチャルホールディングス）を経由する
ホールディングス化を進めるに当たって、今後、まずはカンパニー制（バーチャルホールディングス）を経由しながら、１～2年後を目指して、ホールディングス化を進めていきたいと考えます。
⑤（救済型）M＆Aの継続による社会課題の解決
M＆Aについては来期は控えめにする予定ですが、救済型M＆Aは継続し、社会課題を解決していきたいと考えます。現在、物価高騰や報酬単価削減、新型コロナ等、様々な社会状況の中で、介護業界を支える小規模事業者が窮地に追い込まれています。来年の報酬単価改定で、もし介護保険分野にマイナス改定等があると、ますます厳しくなっていく。ですから、ここは経営体力を付けながら引き続き行い、業界を長く支えていた方々に安心して事業を営んでいただけるようなバックグラウンドを作りたいと思います。我々も相当規模の会社ですので、責任があると考えます。
（３）３アッププロジェクトの継続と推進
委員会推進室の取り組みと非財務的価値を尊重する組織風土の醸成
３アッププロジェクトの継続と推進は、委員会推進室を中心に今後もしっかりと取り組み、リスクマネジメントやハラスメント防止、虐待防止、防災活動等、いわゆる経済価値はそれほどない非財務的価値を尊重する企業風土は引き続き継続します。
ビジネスはもちろん売上と利益がないと続けられませんが、それだけに専心した結果として、某中古車販売企業の座礁があると思われますので、利益の追求だけではなく、我々の社会的役割、パーパスを意識しながら経営していきます。
SDGsの浸透／意識高い系企業に
SDGsの浸透は、SDGs推進室が推進していますが、やはり意識高い系企業でありたい、あり続けたいと思っています。今の若者は小学校低学年からSDGs教育を受けるなど、我々の世代が受けた教育とは全く質の違う教育を受けています。そうした異なる意識を持った人たちが今後、社会に出ていく中で、若者に希望されるような企業になっていきたいですし、そのためにはSDGsの取り組みが必要不可欠だと思っています。
永続するトータルケアカンパニーへの道
最後に、永続するトータルケアカンパニーへの道というところで、土屋グループは社会的に非常に重要な役割を担い、今後も担い続けていくであろうと思いますので、当社を潰すわけにはいきません。それゆえ、「永続」という観点にしっかりと注目し続けながら、皆さんと一緒に協力して、今後も進んでいければと思いますので、今後ともよろしくお願いいたします。
株式会社土屋
代表取締役 高浜敏之
